『採用基準』からの引用（抜き書き）読書ノート

□誤解１：ケース面接に関する誤解
　・うまく解けたかではなく「どれほど考えることが好きか」を見ている
　・「頭の中から解法という知識を取り出すこと」と「考えること」はまったく異なる行為
□誤解２：地頭信仰が招く誤解
　・コンサルタント業務
　　①経営課題の相談を受ける
　　②問題の解決方法を見つける
　　③問題を解決する
　・地頭が解決するのは②のみ
　・思考力と「思考スキル」は違う。高い思考力をもつためには思考意欲、思考体力が必要
□誤解３：分析が得意な人を求めているという誤解
　・問題解決＝（前半）現状分析＋（後半）処方箋を書く
　・処方箋を書くための構築型の能力（ゼロから新しい提案の全体像を描く構想力や設計力）がある
　　人
□誤解４：優等生を求めているという誤解
　・万能型よりバランスが崩れていても何かの点において突出して高い能力をもっているスパイク型が評価される
　・万能型は一定以上の難局を乗り切る術をもっていない
　・スパイク型はチームで成果を出すのに向いている
　　（例）洞察力、行動力、コミュニケーション能力、分析力、交渉力
□誤解５：優秀な日本人を求めているという誤解
　①リーダーシップがあること
　②地頭がいいこと
　③英語ができること
　④現地語ができること
　⇒日本語ができれば日本人以外でもＯｋ
・東京の大学のほうがリアルな社会とつながりやすい
□マッキンゼーが求めている人材
　・「将来、グローバルリーダーとして活躍できる人」
□リーダーシップ
　・全員に必要（一部がリーダーシップを持つ組織より高い成果を出す）
　・成果主義を原則とする環境でなければ必要とされない
　　　日本では本来成果目標を問うべき状況であるべきにもかかわらず、その目標が明確にされないために、みんなが「和」を優先しだれもリーダーシップを発揮しないことがよく起こる
□リーダーとは「和を尊ぶ人ではなく、成果を出してくれる人」（救命ボートの漕ぎ手）
管理職（マネージャー）、調整役（コーディネーター）、雑用係、世話係とリーダーは違う
□リーダーがなすべき４つのタスク
　①目標を掲げる
　②先頭を走る
　③決める
　　　a bad decision is better than no decision
何かを決断すると問題を浮かびあがらせることができる
　④伝達する
　　　伝えることを軽視する人の大半はメンバーが多様であるということに気付いていない（もしそういうチームならたいした成果はあがらない）
　　　何度も繰り返して粘り強く同じことを語り続ける必要がある
□リーダーシップの学び方
　基本動作１：バリューを出す
　基本動作２：ポジションをとる
自分の立ち位置をはっきりさせ自分の意見を明確に述べる
　　「結論を出す＝ポジションをとる」ことで初めて得られるフィードバックや異議はどんなに事前準備を詰めていても得られないほど有意義なものであることが多い
　基本動作３：自分の仕事のリーダーは自分
　　自分が中心に位置する放射線状の組織図
　基本動作４：ホワイトボードの前に立つ
　　議論のリーダーシップをとる
　　会議の参加者が発する意見を全体像の中で捉え、論点を整理して議論のポイントを明確にしたり、膠着した議論を前に進めるために、視点を転換したりとさまざまなスキルが求められる
□できるようになる前にやる
　　スキル不足の段階から自分でやってみろと言われるからこそ、スキル差、経験値の違いを強烈に意識させられ悔しさを感じる
□グローバル人材とグローバルリーダー
　・人材を「優秀なスタッフ」という意味で使っていると思われる
　・日本の最大の課題は、「優秀な人材は存在しているのに、優秀なリーダーが存在していない」
　　家電メーカーが利益を出せていないのは、優秀なリーダーがいないからではないか
　・日本企業に必要なのは、「外国語が話せ、海外でも自分たちで事業オペレーションを粛々とこなせる人材ではなく、「海外で雇った現地社員を率いて、開発、営業、マーケティングなどの事業オペレーションを、海外でも回していけるリーダー
□日本に不足しているのはリーダーシップキャパシティ（リーダーシップの総量）
□リーダーシップ
　①すべての人が日常的に使えるスキル
　②訓練を積めば誰でも学べるスキル
□上司の判断を仰がない若手コンサルタント
□リーダーシップを身に付けることで何よりも変わるのは、当の個人のキャリアであり生き方
　問題解決ができる
　成長が実感できる
　自分の世界感が実現できる
　世界が広がる